拉卡拉
昨天，聯(lián)想控股旗下的拉卡拉公司在京召開新聞發(fā)布會，宣布由拉卡拉和中國銀聯(lián)在京共同建設(shè)的3000個銀聯(lián)便民支付點正式納入北京“三通”工程范疇，這意味著市民今后可通過拉卡拉自助終端或家用型刷卡機進行大多數(shù)日常繳費。
北京金融局相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，本市“三通工程”（一卡通、一網(wǎng)通、一費通）到今年底將實現(xiàn)公共事業(yè)50多項繳費業(yè)務(wù)在自助終端、銀行網(wǎng)點自助設(shè)備上的繳費功能。據(jù)了解，目前市民可以通過拉卡拉辦理自來水繳費、電力抄表、電力卡表、燃?xì)獬?、歌華寬帶、固話等繳費業(yè)務(wù)，還可以辦理信用卡還款、手機充值、公益捐款、賬戶直充、淘寶付款、支付寶充值等等。（北青報記者 車?yán)麄b）
孫陶然給我的印象，正如我第一次在超市角落發(fā)現(xiàn)他的拉卡拉：存在得并不大張旗鼓，但等你搞明白它的來龍去脈之后，驚喜溢于言表：原來還可以這樣！
出其不意，又奉行“大膽假設(shè)、小心求證”的孫陶然，數(shù)次創(chuàng)業(yè)沒少給人們帶來驚喜。
在幾乎沒人買電腦的時代，他包下了《北京青年報》的電腦?？旰髣?chuàng)收數(shù)千萬元；緊接著，聯(lián)合創(chuàng)辦直投雜志《生活速遞》，投資老同學(xué)趙文權(quán)的“藍色光標(biāo)”公關(guān)公司——這在1997年的媒體市場，還是能掙大錢的先鋒創(chuàng)意；最廣為人知的“商務(wù)通”傳奇誕生在1999年，一句“呼機、手機、商務(wù)通一個也不能少”的廣告詞響徹全國，細(xì)致到統(tǒng)計出“夜里11點至1點對商務(wù)人群廣告轟炸最為有效”的孫陶然團隊，將它第一年的利潤就做到了3.5個億——這個當(dāng)時銷量最大的掌上電腦，市場占有率一度超過70％。
“我做事的原則是：第一不想抄襲別人，如果別人做過，我就不去做了；第二不想做自己會做或者已經(jīng)做得很熟練的事情，就是想創(chuàng)新；第三我還是想做些有意義的東西，除了能賺錢，還有社會影響力。”如今，作為國內(nèi)最大線下支付公司拉卡拉的董事長兼總裁，孫陶然又開始了令人耳目一新的“便民金融”創(chuàng)業(yè)之旅——不少媒體善意地總結(jié)，“這將會是他最后一次創(chuàng)業(yè)”，孫陶然倒是爽朗一笑：“我不是這個意思。拉卡拉當(dāng)然要做到最好，不過我相信還會遇見新的、讓我感興趣的事情值得去做。”
顯然，在這個以利潤、規(guī)模為游戲規(guī)則的商業(yè)世界，孫陶然的“沒有長性”阻礙了他成為傳統(tǒng)定義上的“大佬級”成功人物，他也偶爾撓頭反思，“十年前的商務(wù)通，如果最后能一直按照我的思路走下去，雖說可能成不了世界五百強，但中國五百強還是可以的。”
但，誰又能說一個總是刷新人們認(rèn)知的創(chuàng)業(yè)者，過的不是另一種快意人生？
（BM=BIZMODE S=孫陶然）
從商務(wù)通到拉卡拉：
“無中生有”的契機
商務(wù)通曾經(jīng)寫下了傳奇，這也是為什么離開它時會尤為痛苦。
2000年，孫陶然黯然退出了給他帶來盛名、推出商務(wù)通的恒通偉業(yè)，這也許跟他個人股權(quán)不足以形成話語權(quán)有著直接關(guān)系：“對于我們這些企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)辦者來說，只有在對公司體制、企業(yè)經(jīng)營管理制度、產(chǎn)品和企業(yè)未來發(fā)展方向等幾乎所有問題上產(chǎn)生差異的時候，大家的心才會感覺難受，最根本的問題在于——規(guī)則。對做事規(guī)則看法的不一致，是最根本的分歧。” 不過，現(xiàn)在回想起PDA行業(yè)在之后兩年的市場滑坡和不景氣，孫陶然在巔峰階段悄然引退也不能說是一件壞事。
之后，他又一度關(guān)注電子詞典市場，乾坤電子成為他投入資金并進行指導(dǎo)的大項目，但后來發(fā)現(xiàn)“在一個競爭激烈的小市場中去做沒有太大的意義，而且這種賣硬件的商業(yè)模式也走不遠(yuǎn)”，于是“半路入伙”的他在短時間內(nèi)選擇了退出。
兩相比較，商務(wù)通、藍色光標(biāo)、《生活速遞》這樣“從零開始”的創(chuàng)業(yè)思路似乎應(yīng)該更適合自己——2004年，“便民金融”項目拉卡拉由此誕生，在經(jīng)過幾年摸索與三輪成功融資后，它成了孫陶然所說的“萬能支付網(wǎng)點”：支付設(shè)備酷似POS機，銀聯(lián)卡持卡人可獲得包括自助銀行、公共事業(yè)繳費、網(wǎng)上購物線下支付在內(nèi)的多種服務(wù)，網(wǎng)點密布在便利店、超市、社區(qū)店、品牌連鎖店……從一線城市到二三線城市，它將離用戶越來越近。
BM：我是偶然發(fā)現(xiàn)拉卡拉的，之后變成忠實用戶，因為還信用卡確實方便。但我身邊的朋友并不都知道，它現(xiàn)在情況如何？
S：我們是一步一步來的。第一步我們把它裝在便利店和超市，現(xiàn)在已經(jīng)裝了一百多個城市。接下來，比如國美在256個城市有，所以到今年年底我們會裝到256個城市。我們希望大家在家門口、樓下便利店、超市都能見到拉卡拉；同時今年還計劃進入辦公室——有一臺飲水機，就有一臺拉卡拉；我們還打算進入家庭。從100米到10米、到10厘米之內(nèi)都可以找到我們。
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BM：最后要做到可以隨身攜帶？ S：我們以后會提供拉卡拉手機服務(wù)，那就是隨身攜帶了。 BM：投入是不是一直很大？終端設(shè)備、維護……各方面的開支。據(jù)說融資超過3500萬美元，你也曾經(jīng)說過“過冬的棉襖已經(jīng)準(zhǔn)備好了”，盈利方面是如何考慮的？ S：拉卡拉提供的是服務(wù)，每個月哪怕有一個人使用這個服務(wù)，我們始終要提供一定的人力和物力；1000萬人使用，還是需要這些人力物力，這是一種規(guī)模效應(yīng)。使用的人超過一定的數(shù)量之后才可以盈利，大概在2011年。 “我做事的原則是：第一不想抄襲別人，如果別人做過，我就不去做了；第二不想做自己會做或者已經(jīng)做得很熟練的事情，就是想創(chuàng)新；第三我還是想做些有意義的東西，除了能賺錢，還有社會影響力。” BM：但隨著各銀行網(wǎng)銀服務(wù)種類和客戶體驗度的不斷提升，看準(zhǔn)支付鏈條上一個斷點的拉卡拉，會不會面臨拉市場的萎縮？ S：我認(rèn)為不會。不同的人在不同的時候會選擇不同的服務(wù)方式：在街邊買瓶水付現(xiàn)金，在商場買大件物品的時候刷銀行卡。就像你不能說銀行卡出現(xiàn)了現(xiàn)金就消失了一樣。對消費者也是，做不同的事情使用不同的工具，比如，做一件事情使用銀行卡，做另一件就使用拉卡拉，再做一件可能使用手機服務(wù)，這一定是不同情況。 BM：拉卡拉如何保證自己站穩(wěn)腳跟呢？ S：第一，跨行。我們希望所有銀行都可以使用。第二，我們提供最簡單的支付方式。比如同時使用多種不同的方式支付，拉卡拉一定是最快的。第三，我們更貼近日常生活所必須的事情。我們從這一點走出來，從柴米油鹽開始。這樣利潤不是很高，但會建立用戶群——有些人通過交水電費認(rèn)識了拉卡拉，當(dāng)他成為拉卡拉的用戶之后，我們會提供更多的服務(wù)。比如團購、秒殺、票務(wù)等等。 BM：像拉卡拉這樣的新事物，前面沒有人做，你會不會擔(dān)心？ S：沒有。哲學(xué)上講：大膽假設(shè)，小心求證。在商業(yè)上也是，你感知到了消費者的需求，然后設(shè)計一種產(chǎn)品、一種模式去滿足這種需求。拉卡拉的出現(xiàn)前提是，我們認(rèn)為消費者就需要這種便捷的還款，需要拉卡拉電子支付的方式。所以我就一門心思往前沖，中間遇到挫折的時候會想到調(diào)整一種方法，但從未懷疑過初衷。 “我不是那種把事情做到極致的人” 10年，有人用它來做成一件事兒，比如馬云和他的阿里巴巴；20年，有人活躍在商界的多個領(lǐng)域，機遇和性格使然，在創(chuàng)新與實現(xiàn)、成功與失敗的交織里穿行而過，比如孫陶然和他的諸多次試驗。誰比誰更成功？答案也許一目了然，也許有待時間檢驗，也許深度和寬度之間，并沒有唯一答案。 BM：從PDA到直投雜志，再到拉卡拉，你創(chuàng)業(yè)方向的跨度挺大的。 S：對。我的邏輯是，做甲方、乙方、媒體、服務(wù)、投資，這都是大的不同的領(lǐng)域，這五件事我都想做，由產(chǎn)業(yè)鏈的下游往上做，一直做到商務(wù)通時變成甲方，這一路的事兒我都很感興趣。 BM：在鼎盛的時候退出，有沒有覺得很可惜，如果堅持下去會不會做得更大？
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